СЕРГЕЙ КАЛИНИЧЕВ
Проведение изменений в компании
Когда мы смотрим на компанию со стороны, то для большинства из нас очевидно, что наши способы решать сегодняшние задачи регулярно устаревают. По меньшей мере, из-за устаревания условий, для которых они придумывались.
Как внедрять инновации? Что делать с сопротивлением при внедрении изменений в компании?

Все меняется. Каждый день. Меняется рыночная ситуация, настрой и квалификация сотрудников, экономика, ожидания покупателей, политика, погода, … Сотрудник, пришедший на работу сегодня, это уже не тот человек, что приходил вчера. Шутка, в которой есть доля шутки — «Опыт, это знание того, как не нужно поступать в ситуациях, которые больше никогда не повторятся».

Когда мы смотрим на компанию со стороны, то для большинства из нас очевидно, что наши способы решать сегодняшние задачи регулярно устаревают. По меньшей мере, из-за устаревания условий, для которых они придумывались. Со стороны нам легко увидеть и принять необходимость изменений и внедрения инноваций.

Совсем другое восприятие изменений и отношение к ним можно наблюдать, когда мы смотрим на ситуацию, находясь внутри компании. Легко давать советы, не являясь эмоционально вовлеченным в процесс, но если мы — часть происходящего, то склонны настороженно или негативно относиться к изменениям.

Почему так и что нам с этим делать?

Поверхностные ответы понятны — потому что люди боятся неизвестности, и необходимо собрать команду людей, способных и желающих что-то изменить. Наш с вами вопрос лежит в практической плоскости — как это сделать?

Существуют две точки приложения усилий при формировании команды изменений:
  1. восприятие происходящего конкретными людьми и
  2. система, в которой они работают.
Чтобы понять больше, мы можем обратиться к методологии Адизеса, которую я использую последние годы для систематизации подобной работы. Одной из основных идей, которой легко проникнуться, но нелегко осуществить, является принцип взаимодополняющей команды. Каждому из нас не нужно уметь делать все, что необходимо делать для здоровья организации. Достаточно собрать команду людей с разными талантами и организовать их командную работу.

Чтобы осуществить это понимание на практике, нам следует разделить трудности в выработке/принятии решений и трудности при их внедрении.

Выработка / принятие решений

Чтобы выработать адекватные решения, необходимы люди с разными чертами характера и способностями, находящиеся в открытом диалоге. Если люди не хотят изменений, они заложат в принимаемое решение все свои опасения. Чтобы с этим работать и не стоять перед трудным выбором — «старые» люди или новые результаты, нужно ясно увидеть индивидуальные корни сопротивления изменениям.
Например, такие:

  • Человек с высокой способностью создавать результат своими усилиями, может оказывать сопротивление изменениям, поскольку они увеличивают количество работы и мешают довести дело до конца.
  • Человек с выраженной способностью к администрированию, стремящийся снять компанию с ручного управления, склонен противостоять изменениям, поскольку любые изменения влекут за собой разрушение старых правил игры, увеличивая хаос.
  • Человек способный регулярно генерировать достойные идеи, помогающие компании быть проактивной, часто говорит о необходимости изменений, но в его характере есть элемент, который запросто может сбить с толку. Он склонен сопротивляться изменениям, которые инициированы не им самим.
  • Человек со способностью создавать среду сотрудничества и налаживать командное взаимодействие склонен саботировать изменения, поскольку они приводят к снижению уверенности людей, росту нервозности и ухудшению эмоционального климата.
Какие тут инновации? Просто представьте, насколько разные подходы должны быть при работе с этими людьми, когда у них такие разные мотивы противодействия изменениям. Тут проведением собрания или рассылкой не отделаешься.

Понимая природу сопротивления людей с разными характерами, мы можем прикладывать усилия с большей осознанностью и пользой. И вам не обязательно становиться профессионалом в диагностике. У вас всегда есть возможность услышать и почувствовать, что именно мешает человеку поддержать или даже инициировать изменения. Когда люди действительно услышаны и их опасения спокойно восприняты, тогда вы можете на это повлиять.

Что конкретно вы можете сделать на этапе выработки решений?

План простой:
  1. Пригласите ключевых людей на обсуждение;
  2. Поднимите перед ними проблему, которая диктует необходимость в изменениях;
  3. Создайте и поддерживайте уважительный диалог, когда люди способны говорить правду, слышать друг друга и учиться на разногласиях;
  4. Перенесите принятие решения на следующий день, чтобы у людей была пауза для озарений;
  5. Соберитесь снова, чтобы выработать необходимые решения и разработать план их внедрения.
Задача непростая, но решаемая. Это может помочь вам увидеть то, что в обычных условиях скрыто или приходится вылавливать сложными процедурами.

Другими словами, первая точка приложения усилий при формировании команды изменений — понять внутренние мотивы сопротивления конкретных людей и, с учетом этого понимания, помочь им увидеть преимущества новой ситуации.

Внедрение решений

Чтобы внедрить необходимое изменение, нужна командная работа с правильным распределением ролей и хорошая сыгранность. Здесь вам помогает или мешает организационная структура, потому что ее устройство формирует роли, в которых выступают люди независимо от их характера и таланов. Когда люди находятся на разных должностях, в подчинении у разных руководителей, следуют разным требованиям и системам мотивации, то они обладают разными краткосрочными интересами, и им может казаться, что у них нет общей цели и даже основы для доверия.

Большинство изменений в компании реализуются либо с целью внутренней оптимизации, либо чтобы стать лучше для клиентов и получить конкурентное преимущество. Такие изменения помогают перестать выбрасывать деньги на ветер и продвинуть компанию на рынке.

Если ваша компания находится на стадии систематизации и оптимизации, то организационная структура может оказаться неготовой к изменениям из-за того, что она долгое время формировалась вокруг способностей конкретных людей. По сути, на начальных этапах компания была вынуждена строиться вокруг людей, которые стали ключевыми. О высокой системности и контроле речь не шла. Сейчас от этих ключевых людей зависит львиная доля результатов, и они могут не захотеть делиться властью и уверенностью в завтрашнем дне. Они ощущают, что их благополучие обеспечиваются хаосом и ручным управлением и найдут тысячу причин, «почему изменения не имеют смысла» и «будут ослаблять компанию». Это одна из самых распространенных ситуаций на российском рынке, с которой регулярно приходится сталкиваться.

Если ваша компания достаточно системна, и в ней налажены ключевые бизнес процессы, а проактивной ее делают усилия собственника, то мы можем оказаться в ситуации, когда каждое подразделение выполняет задачи с краткосрочной ориентацией и не заинтересовано в существенных изменениях. Руководители подразделений просто понимают, что изменения могут негативно отразиться на их операционных показателях. Их сопротивление можно понять… Это приводит к тому, что собственник или команда партнеров ощущают себя людьми, сражающимися с ветряными мельницами. Такая ситуация способна ухудшить эмоциональную атмосферу в компании и замедлить ее развитие. Тоже типичная ситуация для компаний, в которых основатели участвуют в развитии бизнеса.

Что же делать с внедрением решений? Чтобы снижать сопротивление всей системы, необходимо сделать два шага.

Шаг первый — сознательная работа по формированию разделяемого долгосрочного видения. Обычно достигается с помощью хорошо организованных стратегических сессий, где люди начинают осознавать больше про свой бизнес и вдохновляются общим направлением и способом движения.
Шаг второй — корректировка оргструктуры с целью повысить управляемость и высвободить предпринимательскую функцию, системно задавленную в тиски краткосрочных результатов и операционной эффективности.

Другими словами, вторая точка приложения усилий при формировании команды изменений — объединить людей на основе нового видения и новой структуры взаимодействия, при которой в компании грамотно разделены долгосрочные и краткосрочные функции. Для этого используется масса инструментов, начиная от изменения организационной структуры и системы вознаграждения, заканчивая созданием совета директоров, способного принимать решения стратегического уровня. Это может позволить увеличить количество людей в компании, которые не только системно заинтересованы в изменениях, но и имеют вес для их инициации и внедрения.

Таким образом, мы рассмотрели две точки приложения энергии при формировании команды изменений – воздействие на конкретных ключевых людей с учетом их индивидуальных особенностей и изменение параметров системы, в которой они работают.


Сергей Калиничев
Июнь 2011