Методичка для тренеров курса EQ в переговорах
Вводный блок
20 минут
Один из тренеров говорит вводные слова.
Всем привет! Меня зовут... я - тренер компании Новая орбита. Это … он побудет сегодня в роли второго пилота.
Специализация нашей компании - развитие эмоционального интеллекта и поведенческая влиятельность в бизнесе и жизни.
Наш мастер-класс называется Эмоциональный интеллект в переговорах.
Это ознакомительный формат для тех, кто ищет для себя возможность заглянуть под капот процессам поведения и принятия решений.
У нас есть 2 часа, и чтобы провести их с пользой, я предлагаю принять несколько простых правил:
1. Если есть вопрос - поднимаете руку и мы сразу ставим на паузу и объясняем. Не стоит говорить и комментировать с места.
2. Перерыв не предусмотрен, тем, кому нужен перерыв - вы можете организовать его себе самостоятельно.
3. Мы не верим в гипотетические рассуждения на тему "Вот у меня такая ситуация, как посоветуете поступить...?". Для решения таких задач нужна практика. Мы ее организуем на двухдневном формате. Этот тренинг почти на 2/3 из нее состоит. Но если вас очень мучает какой-то вопрос подобного характера - вы можете задать его тет-а-тет после тренинга.
3. В зале присутствует наш наставник Сергей. Если, в процессе мастер-класса, он поймет, что сейчас важно что-то объяснить дополнительно, то он будет подключаться.

Всем подходит? Отлично.

Давайте посмотрим какой запрос на эти два часа у группы.
Далее второй тренер знакомится выборочно с 5-6 самыми активными и снимает запрос.
Блок#1
Полномочия - Сила - Влиятельность
40 минут
Чтобы говорить на одном языке, мы введем несколько понятий. Сразу предупреждаем, что некоторые определения из переговорного глоссария отличаются от классического понимания этих слов в бытовом использовании. Расслабьтесь на этот счет, потом станет понятно почему.

Есть три типа инструментов воздействия на мнение и решение человека. Отличие их в результате, в том, какой мотив рождается в сознании человека на которого оказывается воздействие.
Далее один из тренеров рисует схему (круги): полномочия - сила - влиятельность
Далее один из тренеров рисует схему (круги): полномочия - сила - влиятельность
Полномочия
Право, которое следует за договоренностями действовать тем или иным образом

Мотив к сотрудничеству: должен, обязан
Сила | Власть
Способность создавать в людях ощущение необходимости что-то сделать, зависимость

Мотив к сотрудничеству: вынужден, пришлось
Влиятельность
Способность создавать в людях желание что-то сделать или принять какую-то идею

Мотив к сотрудничеству:
хочу, вижу смысл
Хрестоматийные примеры подобрать сложно, поскольку формально одна и та же ситуация может содержать в себе как все три типа воздействия, так и ни одного. Разница лишь в контексте, это, кстати, ключевой термин о котором мы поговорим позже.

Вот пример из сферы управленческих переговоров:
Ситуация #1
Начальник обладает реальными полномочиями в части поощрения и наказания сотрудника. Сотрудник принимает эти правила. Дорожит своим местом , понимает свою роль в команде и взаимосвязь между результатами своей работы и качеством своей жизни (доходом, возможностью личного и карьерного роста и т.п.). Он прислушивается к начальнику и доверяет ему.
Ситуация #2
Начальник обладает формальными полномочиями в области поощрения и наказания сотрудника. Но реально он почти ничего сделать не может, поскольку один из членов Совета директоров – близкий родственник этого сотрудника, который его точно не уволит. Сам начальник не способен построить эффективный диалог, донести до сотрудника важности выполнения его части работы для успеха команды.
В первой ситуации у начальника есть в арсенале все три типа инструментов воздействия: сотрудник видит смысл в том, что ему надо качественно выполнять работу, а также понимает, что может последовать если этого не произойдет.
Во второй ситуации у начальника не хватает влиятельности, чтобы перевести подчиненного в режим сотрудничества, у него отсутствуют реальные полномочия, а «власть/сила», учитывая его родство с одним из первых лиц компании, вообще на стороне сотрудника.
Далее можно сделать интерактив. Например, тренеры задают вопрос людям, а люди отвечают, что испытывают, когда слышат эту фразу
Пример вопросов для интерактива с группой
«Полномочия» не обязательно возникают только между начальником и подчиненным.
Вот другие примеры:

  1. «Вы должны соблюдать сроки поставки товара, указанные в договоре, в противном случае последуют штрафные санкции».
  2. «Либо по этой цене, либо – никак. Правила компании мне запрещают давать скидку на этот товар».
  3. «Вы обязаны уплатить налог до конца этого года, иначе начнут начисляться пени».
  4. «Вы должен сдать эту сессию на «отлично», или университет снизит стипендию»

«Сила/власть» не обязательно характеризуется только наличием привилегированного положения или связей.
Тут речь идет о воздействии такого рода, когда человек чувствует внутреннее сопротивление, но вынужден его преодолевать из-за того, что испытывает зависимость. Эта зависимость определяется в основном двумя эмоциями: страхом и виной (и их производными).
Вот примеры:
  1. «Дружище, я же столько раз тебе помогал, неужели тебе сложно сейчас сделать это для меня?»
  2. «А ваше руководство в курсе, что у вас в офисе клиентам нужно ждать так долго?»
  3. «Если уволишься сейчас, то можешь не рассчитывать на хорошие рекомендации».
  4. «Приходи вовремя. Любящие дети никогда не заставляют свою маму переживать».
  5. «Если не дадите скидку, то мы значительно снизим объем закупаемой продукции. Подумайте над этим».
Далее можно рассказать притчу и сержанте Джонсе, Вьетнамской войне и ДМС.
Как это часто бывает, в реальной жизни вариантов развития событий гораздо больше, чем на бумаге. Как правило, типы воздействия комбинируются друг с другом в разных пропорциях.

Вот как это выглядит наглядно:
ПОЛНОМОЧИЯ
СИЛА | ВЛАСТЬ
ВЛИЯТЕЛЬНОСТЬ
1
2
3
4
7
5
6
8
Какой тип воздействия самый результативный для создания долгосрочного результата?
Наличие всех трех типов воздействия дает нам наиболее сильную позицию в любых переговорах. В этом случае влиятельность выполняет активную функцию, а сила и полномочия отходят на второй план. При высоком навыке влияния так происходит всегда вне зависимости от ситуации и индустрии.

Влиятельность – единственный тип воздействия, ведущий к долгосрочному партнерскому сотрудничеству. Вряд ли можно долго и воодушевлённо выполнять свои обязательства потому что «должен» или «пришлось».
Влиятельность , в отличии от «полномочий» и силового метода, универсальна и может применяться вне зависимости от контекста ситуации. Например, в коммерческих переговорах у сторон зачастую нет «полномочий» относительно друг друга. В этом случае остается силовой метод и влиятельность. Силовой метод , как вы успели догадаться, токсичен и крайне вреден для партнерских отношений. В открытой форме он провоцирует явную агрессию, в скрытой – завуалированную корпоративным этикетом борьбу. Вспомните , какие эмоции вы испытываете, когда понимаете, что в ходе диалога вас подводят к «правильному» решению. Сопротивление – естественная реакция на манипуляции.

В качестве примера вот неравенство, связанное с мотивом в переговорах:
Показать ≠ Помочь увидеть
Первое понятие относится к силе или полномочиям. Оно имеет насильственную природу. Оно вызывает в людях желание бороться на уровне тела.

Например, задайте мне какой-нибудь вопрос?
- …? (студент задает какой-либо вопрос).
- Это совершенно неважно и к теме не относится. Ты тратишь время группы. Тебе лучше послушать что я рассказываю (тренер отвечает).

Во втором совершенно другой мотив. Мы берем человека в союзники и действуем в его интересах.
Блок#2
Составляющие влиятельности
30 минут
Навык влиятельности напрямую связан с уровнем эмоциональной компетентности человека. Чтобы влиять на других, в первую очередь, нужно научиться разбираться в себе на уровне мотивов, осознавать свои намерения, уметь анализировать и правильно их толковать. В классической школе EQ это объединяют в термин самопознание. Это фундамент, который определяет как наши цели, так и наше поведение. На основе этого фундамента формируется миссия – ключевой фактор, формирующий уровень влиятельности.

Если с фундамента подняться на уровень самой конструкции, то структура влиятельности выглядит так:

Способность к диагностике и управлению собой повышается если:
1. Мы понимаем, что с нами все в порядке.
Самоуверенность ≠ Уверенность в себе
Неуверенность
- В чем вы видите различия самоуверенности и уверенности в себе?

Уверенность в себе безотносительна результата, который мы имеем на текущий момент.
Это позволяет не фокусироваться на доказательствах самому себе, что у меня все в порядке. Например, если переговоры пошли по негативному сценарию, мы не испытываем тяги к тому, чтобы все исправить во что бы то ни стало и получить заветное "ДА", а остаемся в "ресурсе".

И тогда мы способны честно ответить на вопрос и это второй пункт:
2. Зачем я здесь?
Этот вопрос может проиллюстрировать такое неравенство:
Управлять ≠ Влиять
В первом случае мы зациклены на результате, поэтому остаемся слепы к тому, что реально происходит с диалогом. Но реальных гарантий нет.
Если я сейчас достану пистолет и прикажу всем лечь на пол, то есть вероятность, что в зале окажется человек, который не боится смерти...
Во втором - наша уверенность в себе позволяет нам признать, что у нас нет реальных гарантий. Мы перестаем зацикливаться на ДА и переводим фокус внимания на на диагностику и управление собой.
Блок#3
Контекст переговоров
30 минут
Все то, о чем мы говорили выше, формирует ключевое понятие в переговорах - контекст.
Если совсем упростить, то контекст - это то, как вашу роль воспринимает другая сторона.
Нездоровый контекст - вас воспринимают как человека, который в диалоге преследует личные интересы. И тогда его внимание направлено на то, чтобы соблюсти свои.
Здоровый контекст - вас воспринимают как помощника в решении своих задач.
Помните притчу о сержанте Джеймсе?

При этом в нездоровом контексте совершенно необязательно, что вы давите, может быть совсем наоборот.
Для примера можем выполнить одно упражнение.
Один тренер рассказывает правила, а второй в это время рисует схему на флипе
Мысленно разбейтесь на пары. Поднимите руку те, кто номер один в паре
И сейчас мы сделаем несколько очень простых упражнения, цель которых - диагностика. Сейчас у вас есть возможность понять, что такое дианогностика, и как применяется EQ в реальных диалогах.

Вам нужно следить за тем, что вам хочется сделать когда:
1.Когда говорите (что чувствуете, что хочется сделать)
2.Когда слушаете (что чувствуете, что хочется сделать)

Первые говорят:
1. Я очень хороший человек, и мне нужно это продать. Купите это.
2. Я очень хороший продавец. Я продам тебе, это и ты не отвертишься.

Важно! В этом упражнении вы не играете никакой роли
Эмоции и желания что-то сделать разные. Притом, если даже кто-то захотел купить из жалости в гипотетической ситуации совершенно не означает, что эта жалость сформирует в нем достаточно энергии, чтобы потратить реальные деньги даже для импульсивной покупки.

И в том и в другом случае контекст - нужда. Мне нужно продать, чтобы почувствовать себя в порядке, но в первом случае мы действуем из неуверенности в себе (если это не хитрая манипуляция), а во втором - из самоуверенности.

В завершение, вот несколько примеров здорового и больного контекста:
Больной:
  • человек действует в стиле "у меня деньги, значит, вы танцуете"
  • у вас спрашивают, зачем им с вами работать
  • у них мало времени и вам нужно в него уложиться
  • вам нужно постараться, чтобы они снизошли до вас
  • у вас спрашивают, чем вы лучше других
  • вам нужно догадываться о том, что же им на самом деле нужно и вносить это в коммерческое предложение
  • вам предлагают что-то доказывать и оправдываться
  • вы бегаете за ними, а они "к сожалению, очень заняты"
  • ваше предложение неверно понято, потому что вникать лень
  • вашей услугой пользуются некорректно, потому что они не чувствуют своей ответственности
  • во всех возникших трудностях обвиняют вас
Здоровый:
  • человек озадачен решением какой-то своей задачи или проблемы, а в вас видит возможного помощника или партнера
  • ему от вас нужно не меньше, чем вам от него, а в идеале – чуть больше
  • от вас не скрывают свою боль, а приглашают подумать вместе, как с ней справиться
  • они готовы пересматривать свои ожидания, погружаясь в реальность своих задач, проблем и возможностей
  • вам не нужно скрывать свои ограничения, вы их вместе учитываете
  • обе стороны способны признавать свои ошибки и договариваться об исправлении
  • вы конструируете услугу, как совместный проект и вместе его осуществляете
  • они предупреждают вас о рисках, помогая подготовиться к возможным сценариям, и благодарны вам за указание на риски с вашей стороны.

Финал
О тренинге "4К"
10 минут
На тренинге "4К" мы:
1. Учимся диагностике и управлению собой
2. Развиваем в себе способность быть уверенным в себе и не бросать вызов другим
3.Учимся корректировать и формировать здоровый контекст
4.Изучаем алгоритм (тактику разговора), чтобы контекст был партнерским
5.Берем ваши переговорные ситуации и прорабатываем их в практике

Всем спасибо. Отдыхаем. Если у кого-то есть вопросы ко мне, то я тут.